clés du social europe sociale

PRATIQUES SOCIALES ...

La première analyse de ces différentes formes de représentation doit porter sur la diffusion de ces instances. Toutes les entreprises concernées ont elles
une représentation telle que les textes l’imposent ?
Au Royaume-Uni , alors que l’institution des délégu

és d’atelier n’est pas obligatoire, ils étaient présents dans 38 % des établissements en 1990 et à la même date, 30 % des établissements disposaient d’un comité mixte avec la direction.
Aux Pays-Bas 85 % des entreprises de plus de 100 salariés disposaient d’un conseil d’entreprise et en 1985, la moitié des entreprises de moins de 100 salariés étaient dans ce cas.
En Allemagne, au milieu des années 90, 40 % des salariés étaient dans des entreprises où un conseil d’entreprise était en place alors qu’ils étaient 50 % au milieu des années 80.
En Suède, l’immense majorité des entreprises mettent en œuvre des procédures de co-détermination.

C’est la taille de l’entreprise qui est le facteur explicatif principal dans l’implantation d’instance de représentation. Plus les effectifs de l’établissement ou de l’entreprise sont élevés et plus la représentation des salariés est fréquente.

La représentation dans l’entreprise, qu’elle soit celle des salariés ou celle du syndicat et des syndiqués est une sorte d’interface entre trois directions :
Celle de la direction, pour obtenir des informations, exprimer un avis, obtenir un compromis, négocier, remplir les tâches institutionnelles prévues par les textes.
Celle des salariés de l’entreprise avec lesquels il faut entretenir un lien
Celle des structures syndicales extérieures à l’entreprise qui conseillent, alimentent la représentation en information.

La qualité des représentations existantes dans les divers pays est différente d’une entreprise à une autre. Dans aucun pays, les instances existantes sont toutes à la fois parfaitement représentatives et idéalement efficaces. Cette efficacité au-delà de la qualité personnelle des responsables, dépend de la façon dont les trois interfaces sont assurées.

L’attitude des directions est fondamentale dans le rôle que jouent les instances. Les directions peuvent se contenter d’appliquer les règles de façon formelle, sans plus. Elles peuvent aussi marginaliser la représentation par différentes techniques. Elles peuvent enfin accepter la représentation collective en pensant que cette dernière est utile. Dans tous les pays européens, ces trois attitudes se rencontrent dans les dirigeants d’entreprise. Mais il y a différence dans la proportion de chaque catégorie dans chaque pays. Les pays scandinaves, les Pays-Bas dans ces pays, les employeurs apparaissent en majorité comme plus tolérants et plus coopératifs que dans d’autres pays tels que le Royaume-Uni ou les pays latins.

Peut-on comparer l’efficacité des
représentations collectives dans l’entreprise
des différents pays d’Europe ?
On dispose de peu d’analyses comparatives de cette question. Nous disposons malgré tout des deux enquêtes menées par C. Dufour et A.Hege qui ont analysé et comparé les systèmes de représentation d’Allemagne et de France en 1991 et 1992 ainsi que les systèmes de représentation en Italie et au Royaume-Uni en 1994.

Ces quatre enquêtes confirment qu’il n’y a pas un pays où la représentation serait en soi, grâce aux textes, efficace et d’autres où elle serait inefficace, faute de droits précis. Toutefois, les systèmes britanniques et italiens apparaissent plus fragiles dans la mesure où la nature de la représentation est moins permanente dans son fonctionnement, que la relation à l’employeur est moins structurée, moins régulière que dans d’autres pays. L’information et la consultation en souffrent de même que la capacité à comprendre et critiquer la stratégie de l’entreprise.

En reprenant l’image de la triple interface, que nous apprennent ces quatre enquêtes ?

Pour ce qui est des directions

En Italie, selon l’étude citée, les politiques de gestion des ressources humaines ne se pratiquent pas au détriment des rapports avec les représentants syndicaux. L’attitude patronale semble être, dans la majorité des cas, dictée par des considérations pragmatiques. La collaboration des syndicats est recherchée pour résoudre une série de problèmes de gestion précis.

En revanche, d’autres domaines de la gestion de l’entreprise restent du domaine exclusif des prérogatives de la direction. L’enquête ajoute que les directions apprécient les nouvelles RSU où la compétence des élus apparaît davantage et elles encouragent l’intervention des représentants syndicaux extérieurs, sans doute parce que ces derniers pèsent sur leurs élus en faveur d’un comportement responsable.

L’attitude du patronat britannique apparaît différente. D’abord, il semblerait qu’il y a un mouvement grandissant de refus de reconnaissance des syndicats, notamment dans les entreprises nouvelles. Les syndicalistes britanniques se sentent beaucoup plus sur la défensive que dans les trois autres pays enquêtés. Cependant, bien des employeurs britanniques continuent d’être inspirés par leur pragmatisme légendaire. Ainsi, feront-ils coexister une nouvelle pratique managériale de participation directe des salariés et le maintien d’une relation de travail avec les délégués d’atelier, par nécessité.

Porter un jugement sur l’attitude du patronat allemand à l’égard de la représentation collective en entreprise suppose de sortir des préjugés comme les auteurs de l’enquête nous y invitent.
L’Allemagne n’est pas la terre du consensus permanent entre partenaires sociaux, ce terme d’ailleurs étant ignoré. Le concept de coopération conflictuelle est le terme retenu par les acteurs. En majorité, le patronat allemand admet la co-détermination et lui trouve des vertus. La raison de cette attitude patronale est l’acceptation que tout pouvoir doit faire face à un contre pouvoir. La représentation des salariés non seulement est nécessaire, mais pour être utile elle ne doit pas être inféodée au pouvoir patronal, elle doit exprimer les intérêts divergents des salariés.

Après une longue résistance, le patronat français a accepté en majorité la représentation collective, tout en exprimant une préférence pour la représentation élue, donc moins antagoniste, premier indice d’une différence avec le patronat allemand. Assez rapidement, les directions des grandes entreprises ont trouvé des vertus à la négociation annuelle dans l’entreprise.
L’enquête « Réponse » sur l’attitude des employeurs à l’égard de la représentation des salariés montre que les oppositions à la représentation des salariés sont peu nombreuses. Les employeurs qui estiment que la représentation des salariés n’a pas d’utilité ne sont que 15,2 % et ceux qui expriment une opposition de principe 8,5 %, soit au total 24 % d’opposants. Et cette opposition est d’autant plus élevée que les employeurs n’ont pas de représentation des salariés dans leur entreprise. A la question « mon établissement a besoin d’interlocuteurs qui représentent les salariés » , ceux qui n’ont pas de représentation répondent oui à 55 %, tandis que ceux qui en disposent répondent oui à 79 %.
Mais la nature de la représentation modifie les réponses des employeurs. Les employeurs n’ayant que des représentants élus estiment à 81 % que cette représentation traduit bien les aspirations des salariés contre 69 % dans le cas où il y a aussi des délégués syndicaux.
Quand ils n’ont pas de représentation des salariés, les employeurs répondent à 71% que les syndicats font passer leurs mots d’ordre et leurs intérêts avant ceux des salariés. Ils ne sont plus que 54 % dans le cas où il existe un délégué dans leur établissement.
L’opposition patronale à la représentation des salariés demeure donc encore une opposition idéologique d’autant plus élevée que les employeurs ne connaissent pas de représentants des salariés pour fonder leur opinion.
Dans une majorité des grandes entreprises, les relations sociales se sont normalisées et cette tendance progresse dans les moyennes. La question française est dans l’écart entre l’établissement de relations de confiance dans un certain nombre d’entreprises et le maintien de relations sociales antagonistes et dures, débouchant sur des procès, des recours aux prud’hommes dans d’autres. Il n’a pas de recul de la délinquance patronale vis à vis des salariés exerçant un mandat de représentation.
Par ailleurs, la négociation collective d’entreprise s’est progressivement développée, favorisant ainsi l’évolution des dirigeants d’entreprise
Mais c’est dans la stratégie des ressources humaines et du champ occupé par la représentation que les distinctions sont plus nettes. Le patronat allemand laisse aux représentants des salariés le soin de gérer au quotidien toutes les demandes des salariés et de s’entendre en cas de divergences avec la maîtrise. Il laisse à la représentation assez de grain à moudre pour que les salariés l’apprécient comme utile. Par ailleurs, les employeurs acceptent la codétermination et une forte présence de la représentation dans les conseils de surveillance.

Le patronat italien tout en ayant initié des techniques de gestion participative, accepte de laisser à la représentation des marges d’intervention à la base. Mais il demeure réservé quant à une réelle stratégie de confrontation sur la marche de l’entreprise avec sa représentation. Le patronat italien s’entend mieux avec les syndicats hors de l’entreprise que dedans.Par une pratique de marginalisation du fait syndical, une part du patronat britannique et français a par de nouvelles méthodes managériales mangé l’herbe sous le pied de la représentation. La représentation britannique conserve cet objectif et pour partie cette capacité d’agir dans le quotidien pour apporter réponse à la demande des salariés. C’est sur ce point que la représentation française est le plus en difficulté comme en témoigne le recul de l’usage et de l’efficacité des délégués du personnel.

Ainsi ce sont surtout dans les pays latins, à l’exception de l’Italie, que les employeurs ont conservé une forte intolérance à l’encontre du syndicalisme dans l’entreprise. Les employeurs britanniques ont tendance à abandonner leur pragmatisme historique pour une attitude plus agressive.

Pour ce qui est du lien avec les salariés

Les représentants des salariés, une fois élus ou désignés, doivent gérer leur relation aux salariés. C’est de la qualité de cette relation que dépend leur rapport de force avec la direction. En effet, que les rapports avec la direction soient antagonistes ou coopératifs, cette dernière sera d’autant plus attentive aux revendications ou positions des représentants que les représentants des salariés seront en prise avec les salariés. C’est d’ailleurs ce qu’attendent les directions : que les représentants des salariés traduisent réellement les aspirations des salariés. Les représentants des salariés doivent donc traiter « la demande » des salariés, selon l’expression de C. Dufour et de la façon dont cette demande est traitée dépend l’autorité des représentants aux yeux des salariés.
Dans les pays étudiés par l’équipe de l’IRES, différents facteurs aident à la création et au maintien de cette relation représentants / représentés. La tenue d’assemblée générale du personnel, la réunion d’atelier des syndiqués ou des salariés, l’intervention directe des représentants dans les problèmes quotidiens des salariés auprès de la hiérarchie.

En Grande-Bretagne, quand les shop steward sont actifs, ils convoquent leurs membres après chaque réunion de négociation et par ailleurs, chaque changement dans l’organisation du travail est débattu à la base. Les adhérents bénéficient de compte rendu sous forme d’assemblée des syndiqués qui se déroulent sur le temps de travail.

En Italie, se tiennent aussi des assemblées régulières des salariés où les représentants présentent les plates formes revendicatives et les projets d’accords. Ces textes sont parfois soumis de façon unitaire entre les organisations à référendum.

En Allemagne, l’assemblée annuelle de tous les salariés à laquelle participe la direction est généralement respectée. Le conseil d’entreprise peut aussi convoquer une assemblée en cas de difficulté avec la direction sur un projet. L’expression des salariés durant cette réunion permet à la direction de juger de la température et au conseil de mesurer son rapport de force.

Mais surtout, la représentation dans les exemples allemands étudiés montre que la représentation des salariés a conservé du grain à moudre dans le traitement de la demande des salariés à la différence de la plupart des cas français. Dans les quatre pays étudiés, la situation de la représentation des salariés connaît des différences selon les entreprises et les établissements. Mais, on relève une différence importante entre l’Allemagne et les trois autres pays dans le mode de gestion des ressources humaines : en Allemagne la gestion des ressources humaines a plutôt tendance à laisser la représentation traiter un certain nombre de question, voire à prendre sa part dans l’application de certaines décisions sociales négociées ou arrêtées au sein de l’instance de représentation. Ainsi un programme de formation du personnel décidé au sein du conseil d’entreprise sera défendu dans les services par les représentants qui vont eux mêmes chercher à le concrétiser auprès des salariés. La lecture des enquêtes dans les autres pays, notamment en France, montre plutôt qu’une fois un accord intervenu ou un avis donné au sein de l’instance, c’est la direction des ressources humaines qui met en œuvre et non la représentation des salariés.

Le modèle français de représentation des salariés dans l’entreprise a une pratique participative faible. Les lois n’obligent pas à ne assemblée générale, la loi sur l’heure mensuelle d’information aux salariés, ou aux syndiqués est tombée en désuétude, faute de participants. Seuls tracts et panneaux d’affichage entretiennent une information officielle, accompagnée des contacts dans les services, bureaux et ateliers.
Toutefois la participation électorale demeure élevée montrant un attachement des salariés à une représentation collective. Pour les élections des membres de comités d’entreprises, le taux de participation était de 66,8 en 1992, de 66,3 en 1996, de 65,7 en 1998.
Une enquête de la DARES confirme une relation prudente entre délégués syndicaux (et non représentation élue) et salariés. Par exemple, la moitié seulement des salariés couverts par au moins un délégué syndical disent être représenté par un tel délégué. Ainsi plus d’un salarié sur deux ignore la présence d’un délégué syndical dans son établissement. Près de 60 % des salariés estiment que les syndicats jouent un rôle irremplaçable dans la représentation des salariés, ce qui signifie qu’un tiers pense le contraire, ce qui est tout de même élevé. Ils sont 43 % à penser que les syndicats font passer leurs mots d’ordre et leurs intérêts avant ceux des salariés. Enfin, comme les employeurs, l’opinion des salariés à l’égard des représentants syndicaux est d’autant plus positive qu’ils sont présents dans leur établissement.
Cette enquête montre enfin le décalage entre salariés et délégués à travers le questionnement sur les motivations et les gênes au travail.

Tableau : Qu’est-ce qui pousse les salariés à s’investir

thèmes	Réponses des salariés non cadres	Réponses des Délégués syndicaux
La satisfaction du travail bien fait	79,1	38,6
L’envie de satisfaire les clients	45,5	31,8
L’espoir d’une promotion	29,1	52,4
La satisfaction de surmonter des défis	26,1	5,7
La crainte de perdre son emploi	24,2	50,5
L’identification aux objectifs de l’entreprise	23,9	7,9
Le besoin de reconnaissance des supérieurs	23,1	30,8
Les incitations salariales	16,6	58,2
Le besoin de reconnaissance par les collègues	12,5	9,1

Enquête Réponse 1998, MES-DARES Premières synthèses mai 2002

Une autre réflexion doit être proposée sur la question de l’implication des salariés. L’échec du droit d’expression créé en 1982 dans le cadre des lois Auroux sur les relations sociales dans l’entreprise. La création de la possibilité pour les salariés de s’exprimer directement sur leur travail ; sur leur lieu de travail, sans encadrement syndical, ni hiérarchique, avait été violemment critiquée par la droite et le patronat qui y voyaient un début de création de soviets ou en tout cas qui redoutaient une contagion revendicative. Or les premières réunions de groupes d’expression ont donné lieu à des remarques, des critiques objectives et des propositions judicieuses. Mais ni les syndicats, ni l’encadrement n’ont eu la patience et le savoir faire pour installer ces groupes dans la durée. Quelques années plus tard, les groupes d’expression cessaient d’exister faute de participants. Ainsi prenait fin une tentative d’impulser une pratique participative. Les employeurs qui lançaient en contre feu des cercles de qualité ou de progrès ne parvenaient pas non plus à faire naître une pratique participative. Hormis des explosions sociales imprévisibles, les salariés français semblent réfractaires à toute pratique participative.

Pour ce qui est des relations avec
les structures syndicales extérieures

Délégués syndicaux ou élus sur une liste syndicale sont en liaison avec leur organisation, en premier lieu leur fédération professionnelle. C’est elle qui leur apporte d’une part informations, conseils, qualification par la formation et d’autre part des directives, des propositions, bref, les positions de leur organisation. Réciproquement, les représentants dans l’entreprise apportent à leur organisation des informations sur la situation de leur entreprise, sur la réussite de leurs initiatives, sur leurs difficultés à mettre en œuvre les orientations de la fédération.
C’est en fonction de la réussite de ce lien qu’il se crée d’une part l’efficacité de l’intervention des représentants de l’entreprise et l’efficacité de la fédération. En effet, l’isolement des représentants d’entreprise au cas où le lien se desserre aboutit à une moins grande qualité de leur intervention. L’enquête de Tchobanian montre bien l’aide qu’apporte l’organisation extérieure à des représentants d’entreprise qui ont besoin d’un entretien permanent en documentation, en conseil et en confrontation avec les autres représentants d’entreprise.
Mais ce lien est aussi vital pour les fédérations professionnelles. Leurs représentants en entreprise apportent d’abord des adhérents puisque c’est à ce niveau que l’adhésion s’effectue et que les cotisations sont perçues. Ils apportent aussi le rapport de force dont la fédération professionnelle a besoin quand elle négocie le renouvellement des conventions collectives.
La qualité des organisations syndicales dans les différents pays se mesure à la qualité de l’échange entre les représentants d’entreprise et les responsables des organisations qui les fédèrent. Cette relation entre l’interne, l’entreprise et l’externe, la profession et la société, diffère selon les entreprises et les professions dans chaque pays. Cependant, on peut tenter de retenir quelques traits nationaux.
C’est ainsi que les shop steward britanniques sollicitent les permanents extérieurs de leurs unions qui les conseillent et qui parfois participent à la négociation d’entreprise. Cet appel à la ressource des responsables extérieurs aboutit à des liens assez différents d’une entreprise à une autre, certaines approchant l’indépendance alors que d’autres sont en situation de coopération régulière.

En Italie, selon l’enquête citée de Dufour, les responsables extérieurs encadrent fortement leurs représentants internes. Ils participent aux négociations comme aux assemblées de salariés. Cette forte présence de l’extérieur, aboutit « à ce que la primauté reconnue globalement à l’extérieur ne vient pas handicaper la légitimité interne ».
Par rapport à ces modèles, la France est le pays où la liaison extérieur/ intérieur est la plus fragile. Certes, les responsables d’entreprises reçoivent des informations spécialisées de leur fédération dans le cadre des négociations que cette dernière mène. Mais, les équipes d’entreprise ne sont pas assistées dans leurs interventions et dans leurs négociations comme le sont les équipes des pays ci-dessus. Tout se passe comme si les fédérations comptaient sur elles pour mettre en œuvre naturellement les orientations fédérales. Les fédérations ne participent pas aux négociations d’entreprise comme elles ne participent que rarement à leur préparation. Les responsables extérieurs ne participent pas aux débats liés à la signature des accords d’entreprise. Sauf situation de crise, grève ou restructuration, les responsables d’entreprise sont dans une situation d’autonomie vis à vis de l’extérieur. Toute la question est de savoir si cette autonomie est positive, c’est à dire reposant sur la capacité des responsables d’entreprise et sur leur satisfaction d’être libres de compte à rendre ou si au contraire cette situation signifie le relâchement du lien entreprise/extérieur, l’incapacité pour les fédérations d’assurer un travail de soutien à leurs militants d’entreprise et donc l’abandon à eux mêmes des militants d’entreprise. En majorité, il nous apparaît que c’est la seconde hypothèse qu’il faille retenir.
Enfin, la représentation dans l’entreprise pâtit du relâchement de la négociation de branche et de sa moindre articulation avec l’entreprise. Le délégué syndical qui avait le rôle comme en Allemagne de transmetteur des contenus de l’accord de branche et justifiait ainsi de son rapport à l’extérieur doit faire face à une situation nouvelle qui est d’affronter la négociation d’entreprise dans une autonomie de contenu avec la branche. Fédérations et délégués syndicaux ont perdu un lien de nécessité et doivent recréer une relation construite sur une toute autre problématique que celle de la hiérarchie de la branche et donc l’autorité de la fédération professionnelle.

Conclusions

En prenant en compte l’élément déterminant des pratiques, on relativise donc les différences nationales en droit. Si les pays européens ont des règles différentes quant à la configuration de leur représentation en entreprise et au rôle qu’elle y joue, les pratiques de mises en œuvre de ces règles diffèrent d’une entreprise à une autre, d’une fédération à une autre dans chacun des pays. Il faudrait pouvoir mesurer à la fois l’efficacité des règles nationales et celles des pratiques mises en œuvre, ces dernières étant multiples à l’intérieur de chaque pays. Mais le constat que « Les institutions représent atives des travailleurs sont des institutions sociales : leur réussite comme leur nature et leur fonctionnement dépendent de la société qui les accueille ». Il nous entraîne à tenter de caricaturer : la représentation dans l’entreprise serait interdépendante de la société dans laquelle elle est mise en place. Mieux, la démocratie dans l’entreprise serait le reflet de la démocratie dans la société.

Le modèle britannique est unique. Il est expression d’une société de classe, l’une des rares à avoir survécu en Europe où le rapport de force est déterminant dans les relations sociales dans l’entreprise. Il n’est pas accidentel que la Grande-Bretagne ne crée pas de structure permanente de confrontation sociale : la lutte quotidienne seule établit les modalités de la rencontre dirigeants / dirigés.
Il est unique parce que c’est le seul qui se passe de règles générales, l’intervention des shop steward étant définie dans l’entreprise par la négociation. Mais, malgré cette absence de règle générale, l’activité des shop steward convergent vers un certain nombre de pratiques communes. Les shop steward lorsqu’ils bénéficient d’une bonne assise sont un bon modèle de lien avec la base dans les ateliers et qui permet aux salariés de peser concrètement sur l’organisation du travail et les conditions de travail. Ce système permet aussi à la négociation d’entreprise d’être efficace, surtout quand les shop steward créent un comité conjoint entre eux pour se coordonner. L’une des faiblesses de ce modèle est dans la soumission trop forte à certains moments des shop steward à leur base, ce qui freine parfois leur capacité de compromis. La relation avec l’extérieure est très diverse et constitue sans doute un des problèmes de ce modèle.
L’autre faiblesse de ce modèle est qu’il n’y a pas, sauf accord avec la direction, d’instance permanente d’information et de consultation sur la marche de l’entreprise à l’exemple des comités ou conseils d’entreprise existant dans les autres pays.
En fait, il est possible que le modèle britannique ne soit devant une hypothèse que son « volontarisme » lui avait fait écarter jusqu’à présent. La pression européenne en faveur de la systématisation de l’information et de la consultation des travailleurs dans chaque pays peut amener les acteurs britanniques à se poser la question de la création d’une instance analogue à ce qui existe sur le continent : élue et exerçant des fonctions permanentes en confrontation régulière avec la direction. Et en ce cas, faute de l’existence d’une négociation à caractère national, la loi apparaît la seule réponse.

Le modèle italien est prisonnier d’une démocratie où la faiblesse de l’Etat nécessite que les partenaires sociaux sauvent la mise par une coopération macro sociale. Mais l’entreprise demeure le domaine de la méfiance. Les dirigeants syndicaux plaident la reconnaissance de l’adversaire pour coopérer avec lui sans vaincre totalement la défiance ancestrale de l’ouvrier italien à l’encontre du « padrone » mais dans un arrangement social particulier.
Ce modèle montre d’abord les difficultés à mettre en place les nouvelles institutions de représentations. Il existe encore comme une résistance qui n’est pas le fait des employeurs mais d’abord des salariés. L’autre problème italien est dans cet écart entre le quotidien pris en charge par les représentants internes mais ignoré des structures syndicales externes et les préoccupations d’ordre macro sociales portées par les fédérations au sein des entreprises. Le syndicalisme italien semble être mieux à l’aise dans la société qu’il ne l’est dans les entreprises.

La commission d’évaluation de la co-détermination en Allemagne a délivré un satisfecit global au système. La coopération l'emporte sur l'affrontement. Non que les conseils acceptent aisément les propositions de la direction, mais les discussions sont franches. La recherche de solutions aux problèmes l'emporte sur la dénonciation des éventuels fautifs.

La France
Force d’abord est de reconnaître l’extrême diversité de ce modèle. Diversité des attitudes patronales comme on l’a vu et diversité des cultures syndicales qui mettent en œuvre les règles du jeu. Les idéologies syndicales, même si leurs différences sont atténuées au plan de l’entreprise par un plus grand pragmatisme face à la réalité de l’entreprise et des comportements des salariés, fondent tout de même des stratégies et des pratiques différentes au sein des différentes institutions. Il en est ainsi de la négociation d’entreprise qui oppose signataires et non signataires et des comportements en comité d’entreprise entre coopératifs conflictuels et conflictuels protestataires. Les pays qui ne vivent pas le pluralisme syndical aussi concurrentiel que la France ont un atout dans l’homogénéité de leurs pratiques syndicales.
Diversité des fonctions ensuite, avec la forte distinction, dans les textes, entre négociation et consultation, gestion des activités sociales et intervention sur la marche de l’entreprise, réclamations et revendications. La France est le seul pays où la représentation des salariés gère en toute autonomie un budget important qui permet l’animation d’une palette d’activités sociales et culturelles. D’un côté, cette activité donne une assise réelle aux élus du comité d’entreprise et les « condamne » à répondre à la demande des salariés, faute de ne pas être réélus. Par ailleurs, ces mandats forment de nombreux salariés à l’exercice d’une responsabilité sociale. Mais, les syndicats accordent plus d’importance aux attributions « économiques » du comité. On touche ici à un paradoxe : quand les salariés votent l’élection des membres du comité d’entreprise, le font ils en fonction de la gestion sociale et culturelle ou pour le contrôle économique et globalement pour ou contre l’image revendicative de tel ou tel syndicat ?
Enfin la diversité des pratiques approfondit les difficultés à interpréter le fonctionnement du système et notamment les articulations entre les différentes représentations collectives. Les enquêtes notent une tendance au regroupement des institutions, notamment au rapprochement CE et DP. Cette évolution se fait sans « mot d’ordre », elle est le fruit du pragmatisme et de l’usure de la représentation élue, notamment les DP. La loi a créé la possibilité de créer une instance unique. Les progrès de sa mise en place sont significatifs de cette tendance au regroupement.
Les institutions élues peuvent exister sans présence syndicale. C’est là une situation qui n’existe pas dans les autres pays qui disposent d’une représentation solide. Or, les enquêtes le montrent, les élus sans étiquette syndicale d’institutions non soutenues par une présence syndicale sont moins « efficaces" », parce que les élus sont moins formés, informés et plus dépendants de la direction.
L’enquête menée par A. Lemaitre et Tchobanian montre les diverses possibilités d’articulation entre les différentes instances : celle où la section et son délégué animent les institutions élues et sont maîtres d’œuvre, celle où le comité d’entreprise est l’institution pivot de la représentation, celle où comité et section sont en concurrence, etc. Cette diversité est elle le signe d’une faculté d’adaptation des hommes, des institutions et des règles ? Ou montre t’elle un éclatement du modèle en l’absence d’une représentation claire des rôles des uns et des autres ? Donner de l’unité au fonctionnement des institutions dans l’entreprise est essentiel alors que l'éclatement des instances, délégués, syndiqués favorise

Documents

Le projet de rapprochement entre les deux compagnies aériennes fait 1’objet de certaines réserves de la part de La Haye. Il devra également emporter l'adhésion des syndicats avant d'être officialisé.
Il faudra vraisemblablement patienter quelques jours avant que ne soit prise une décision sur le rapprochement envisagé par Air France et KLM. Alors que les discussions se poursuivent entre les deux compagnies, les derniers obstacles à leur mariage se lèvent peu à peu, à l'instar des dernières réticences du gouvernement hollandais. Ce dernier, comme l'a rappelé mercredi le secrétaire d'Etat français aux Transports, Dominique Bussereau, souhaitait notamment obtenir des garanties sur sa place « dans le capital de KLM, l'organisation du holding et la part respective des entreprises dans le holding de gestion », ainsi que sur le maintien d'un certain niveau d'activité pour l'aéroport d'Amsterdam.
Le gouvernement hollandais ne devrait pourtant pas se prononcer cette semaine, certains points restant à étudier, selon des sources gouvernementales citées par l'agence ANI. Le quotidien néerlandais « De Telegraaf» indiquait hier que les deux transporteurs annonceront mardi prochain la conclusion de leur accord.
Outre le feu vert de La Haye, Air France, comme KLM, doit attendre d 'avoir consulté ses syndicats avant d'officialiser tout rapprochement. Côté néerlandais il s'agit même d'une obligation légale, le « work's council», équivalent du comité central d'entreprise (CCE) français, disposant d'un droit de veto sur de tels projets. Si Air France n'a pas les mêmes contraintes, son président, Jean Cyril Spinetta, a néanmoins décidé de réunir son CCE. Deux sessions devaient être convoquées: une première lundi, pour une réunion d'information où le projet d'accord entre les deux transporteurs serait présenté dans le détail, puis une deuxième fois dans les jours suivants - la date n'est pas encore connue - où il sera consulté.
Le président de KLM, Leo Van 1ijk, qui a rencontré mercredi soir les syndicats néerlandais, a assuré qu'une alliance n'entraînerait pas de suppressions d'emplois supplémentaires à court terme - le transporteur a engagé cette année un plan de restructuration comportant quelque 4.500 suppressions de postes. Il estime au contraire que le rapprochement des deux compagnies va leur assurer une position solide sur le marché internationaL ce qui, non seulement préservera les emplois, mais devrait permettre d'en créer de nouveaux. La direction de KLM estime que la synergie entre les réseaux informatiques des deux compagnies va permettre de générer des revenus supplémentaires. Le syndicat Unsa d’Air France. ne semble pas convaincu par ces perspectives, et a réclamé hier que « les conséquences sociales » de cette alliance « soient prioritairement examinées » lors du CCE de lundi, ainsi que « la nomination d'un expert » indépendant pour étudier ce dossier .s. c. Les Echos septembre 2003

Les Echos 10 octobre
Réunies hier en comité central d’entreprise, les organisations syndicales d’Air France ont accueilli avec défiance le projet de rapprochement avec la compagnie néerlandaise KLM. Les représentants des salariés étaient appelés à se prononcer sur les modalités juridiques et financières et sur le projet industriel. Selon des sources syndicales, une majorité d’élus, s’est exprimée contre le projet technique. Seule la CGC a voté pour, les syndicats de navigants s’abstenant. Le second scrutin a donné lieu à trois voix pour, 9 abstentions et 7 refus de votes. La défiance doit beaucoup à la persistance de craintes quant à l’évolution de l’emploi.
Côté néerlandais, les syndicats ont à nouveau exprimé leurs craintes hier en affirmant que la direction de KLM avait refusé de donner des garanties écartant des licenciements secs après le mariage. Réuni hier et aujourd’hui, le comité d’entreprise de KLM devrait rendre son avis prochainement.

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Les Echos 16 octobre 2003
Initialement prévu hier, l’accord scellant le rapprochement entre les deux compagnies devrait être signé aujourd’hui. Il semble que la fronde des syndicats et du comité d’entreprise de KLM soit à l’origine de ce report. La presse faisait état d’une lettre que les organisations syndicales auraient fait parvenir à la direction indiquant qu’ils ne signeraient pas l’accord en l’état actuel. Les discussions qui ont repris dès mardi soir avec les syndicats se sont prolongées toute la journée de mercredi et n’avaient toujours pas abouti dans la soirée.
KLM est confronté à deux fronts syndicaux distincts : les discussions concernent d’une part les garanties d’emploi et de l’autre, la représentativité syndicale dans le prochain holding. Le premier front attisé par la FNV porte sur le maintien des emplois limités à trois ans selon l’accord signé avec Air France. Inacceptable pour la FNV qui réclame 5 ans. Parallèlement la FNV réclame que la fusion ne donne lieu à aucun licenciement sec.
De son côté, la CNV veut une garantie sur sa représentativité dans le nouveau holding.
La direction doit aussi juguler l’opposition du comité d’entreprise qui n’a toujours pas donné son accord car il réclame des éclaircissements sur une quinzaine de points.

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Les Echos 17 octobre
Avec une journée de retard, Air France et KLM ont signé leur accord de fusion. Il a fallu attendre que la direction de KLM parvienne tard dans la soirée de mercredi à un accord avec ses syndicats et le comité d’entreprise, étalant de 3 à 5 ans les garanties de maintien de l’emploi. Deux conditions ont été posées par la direction : l’absence de facteurs externes dégradant la rentabilité et le maintien de la profitabilité de KLM dans la moyenne des grands du secteur.
On peut donc comparer les attitudes syndicales : celle des représentants français qui après différents débats avec la direction se contentent de voter, contre ou en abstention, sans demander des engagements et donc sans les obtenir. Celle des représentants néerlandais qui négocient pied à pied et obtiennent des engagements précis. On peut ainsi mesurer le rapport de force des ns et des autres et l’idéologie qui sous tend les différentes positions. Refus de s’engager côté français, attitude de coopération exigeante côté néerlandais.